När människor begår handlingar som de själva, i andra sammanhang, skulle uppfatta som orimliga, är det sällan en fråga om plötslig grymhet eller ett enskilt misstag. Oftare handlar det om en gradvis normförskjutning; där organisationers mål, språk och incitament förändrat vad som anses rimligt och att gränserna för det acceptabla har förskjutits. Vad händer med individens omdöme och moral när lojalitet och regeluppfyllnad börjar ersätta ansvar?
När en tågvärd avvisade en elvaårig flicka från ett tåg i Kumla, väckte det starka reaktioner. Trots att flickan saknade biljett så uppfattade de flesta det som självklart att situationen borde ha hanterats annorlunda. Att ställa krav på att människor betalar för sin resa är rimligt. Att lämna ett barn ensamt i en främmande stad är det inte.
Att händelsen väckte upprördhet är inte vidare intressant; men däremot att den alls kunde inträffa. Vad fick en tågvärd att kasta av ett barn?
Den spontana reaktionen är ofta att söka förklaringen hos individen. Det spekulerades kring om tågvärden var särskilt rigid? Var hen stressad? Kanske empatilös eller rent av ond?
Sådana frågor är begripliga, men de är sällan tillräckliga för att besvara frågan om ”varför”. Ty en enskild handling uppstår nästan aldrig i ett vakuum. Den formas av de normer, incitament och föreställningar som omger den.
Det är därför mer relevant att ställa en annan fråga: vilka organisatoriska och kulturella mekanismer gör det möjligt för en person (anställd) att finna ett sådant agerande är rimligt?
Normaliseringens logik
I många organisationer börjar denna process med fullt legitima mål. I det aktuella fallet kan man anta att målet är att minska fusk och säkerställa att alla resenärer betalar för sig. Det är ett rimligt mål i sig, få lär ha synpunkter på den ambitionen. Problemet uppstår när organisationens mål gradvis omvandlas till en sorts identitet och ett moraliskt narrativ.
När ledningen talar om “nolltolerans” mot regelbrott förändras fokus. Det går från att hantera en situation till att identifiera avvikare. Om man internt upprepat talar om fusk, manipulation och ekonomiska förluster på ett oreflekterat vis, riskerar det att skapa en bild av resenären – alla resenärer – som en presumtiv bedragare. I en sådan miljö är det mer sannolikt att man tolkar misstag som fusk och svårigheter som illvilja, allt annat lika.
Detta förstärks ofta av vardagliga samtal mellan kollegor. Den interna jargongen förenklar och kategoriserar, reducerar de olika resenärerna till typer: fuskare, besvärliga, manipulativa. Det sker inte med avsikt, utan är snarare ett oreflekterat sätt att tala, samt en lika oreflekterad strategi för att hantera komplexitet och stress.
Språket som väljs förändrar perceptionen. Den som ständigt hör andra beskrivas i negativa termer får svårare att se individen framför sig, få svårare att se de positiva sidorna eller göra mer välvilliga tolkningar. Negativt tal föregår negativt bemötande. När människor avhumaniseras, även i mild form, flyttas gränserna för vad som uppfattas som rimligt agerande relativt dem.
En (förmodad) fuskare får man hantera mycket annorlunda relativt en äldre dam som begått ett oskyldigt misstag.
Särskilt stark blir denna mekanism när professionell stolthet kopplas till uppdraget. När medarbetare börjar tala om “sina” tåg, “sina” patienter eller “sina” klienter, uppstår en känsla av ägarskap. Regelbrott uppfattas då inte bara som organisatoriska problem, utan som personliga kränkningar.
Det här skapar reaktioner som inte första hand är riktade mot handlingen som sådan, utan snarare mot den peson som anses hota ordningen. Och det är också en förklaring kring varför vissa situationer eskalerar.
Incitament, ansvar och moralisk frikoppling
En annan central faktor är ansvarsfördelningen (eller frånvaro där av). I många organisationer betonas individens ansvar för att uppnå mål, samtidigt som handlingsutrymmet är begränsat. Tågvärdar förväntas identifiera och hantera fuskande resenärer, samtidigt som de arbetar under tidspress och med begränsad möjlighet att få stöd i komplexa situationer. Och om de som söker stöd uppfattas negativt, som osäker eller ineffektiv, lär sig medarbetarna snabbt att fatta snabba beslut på egen hand.
En sådan struktur skapar en form av moralisk frikoppling där ingen är riktigt ansvarig. Den enskilde upplever att hon följer regler och uppfyller sitt uppdrag; man får inte åka tåg utan biljett, man får inte fuska. Organisationen har inte beordrat något orimligt och dessutom kan de distansera sig från konsekvenserna, då det var en individ – inte organisationen som helthet – som utförde handlingen. Och naturligtvis har organisationen inga regler om att man måste kasta av elvaåriga barn ensamma på en för dem okänd plats.
Att handlingen stred mot grundläggande intuitiv moral, och dess konsekvenser, var alltså ingens fel. Om det ändå var någons fel så var det den enskilda tågvärdens, inte organisationens. Olyckligt, men strängt taget omöjligt att skydda sig mot, tycks man mena.
Varför goda människor gör problematiska saker
Inget av detta innebär att inblandade individer (som tågvärden i fråga) saknar moral. Tvärtom. Många upplever stark lojalitet mot sitt uppdrag. Problemet är att organisationen definierar vad lojalitet innebär i det specifika fallet.
När ledning och kollegor implicit bekräftar ett visst agerande, förändras uppfattningen om vad som är normalt. Det som tidigare kan ha framstått som orimligt kan över gradvis och över tid börja uppfattas som helt normalt, kanske till och med nödvändigt. Varje enskilt steg kan vara litet, men över tid flyttas gränsen.
Detta är en mekanism som återfinns i många sektorer: i vården, i socialtjänsten, i myndigheter och i privata företag. Det handlar inte om specifika organisationer, utan om strukturer som uppstår när effektivitet, kontroll och ansvar kombineras på vissa sätt.
Strukturer som gör att en 11-årig flicka utan biljett inte ses som en olycklig händelse som behöver hanteras, utan som en avvikare som kränker tågvärdarna genom att med vett och vilja fuskar och som därmed kan kastas av utan pardon, enligt regler som talar om ”nolltolerans” (men inte säger något om ett minderårigt barn). Där alla regler följts, och organisationen (som skapat situationen från början) slår i från sig allt ansvar med båda händerna.
Konsekvenser bortom den enskilda händelsen
Det mest problematiska är kanske inte de enskilda fallen, utan de långsiktiga effekterna. När människor (resenärer) upprepade gånger möts av rigiditet och misstro påverkar det deras tillit till institutioner, samtidigt samtidigt som organisationen förlorar legitimitet utåt.
Samtidigt påverkas medarbetarna själva. Att agera i strid med den egna moralen etisk stress, och negativ kognitiv och emotionell påverkan. På kort sikt kan det rationaliseras. På längre sikt kan det leda till cynism, avtrubbning eller utmattning. Organisationen förlorar alltså även etisk kompetens inåt.
Det är därför frågan om organisationskultur inte enbart handlar om arbetsmiljö eller ledarskap, utan om vilka handlingar som görs möjliga och sannolika. Och för att styra det räcker det inte inte med regler eller utbildningar. Det kräver att organisationer aktivt reflekterar över hur incitament, språk och ansvarsfördelning påverkar moralisk perception.
Om inte riskerar vi att skapa system där människor gör sådant de själva aldrig hade accepterat utanför sin yrkesroll, men ingen längre uppfattar det som anmärkningsvärt.
